Elegir el proyecto de IA correcto es la parte fácil. Llevarlo a producción, y mantenerlo ahí, es donde se pierde la mayor parte del dinero. Un buen backlog vale muy poco si el primer proyecto se queda atascado entre el piloto y las personas que deberían usarlo.
A principios de este mes explicamos SCALE, las cinco condiciones que necesita una iniciativa de IA para funcionar. Esta es la otra mitad: PROPEL, la forma en que llevamos una oportunidad desde el backlog hasta algo que el cliente gestiona.
¿Qué es el marco PROPEL?
PROPEL es la forma en que Pisteyo entrega. Lleva una oportunidad priorizada a través de la ejecución, la prueba y la expansión, y termina con el cliente como dueño de lo construido. El nombre conserva sus siglas en inglés. Cada paso responde una pregunta y produce algo que se puede verificar.
| Paso | La pregunta que responde | Lo que produce |
|---|---|---|
| P: Prioritize (Priorizar) | ¿Qué oportunidad va primero? | Una elección ordenada según impacto, problema del usuario, preparación de los datos y tiempo hasta el valor |
| R: Resource (Asignar recursos) | ¿Quién es el dueño y podemos acceder a lo que necesitamos? | Un patrocinador, un responsable y un equipo con nombre, con accesos y derechos de decisión confirmados |
| O: Operate (Operar) | ¿Funciona para las personas que lo van a usar? | Ciclos cortos de desarrollo, demostraciones reales y comentarios de los usuarios finales |
| P: Prove (Probar) | ¿Cambió realmente el trabajo? | Adopción, tiempo ahorrado y errores eliminados, medidos y reportados aparte de las estimaciones |
| E: Expand (Expandir) | ¿A dónde va después? | La solución probada en el siguiente equipo y flujo de trabajo, con la gobernanza adecuada |
| L: Lead (Liderar) | ¿Puede el cliente operarla sin nosotros? | Responsables capacitados, documentación, gobernanza y referentes internos |
¿Por qué se estancan los proyectos de IA después de elegirlos?
Porque lo difícil empieza después de la decisión. Se elige un proyecto, se construye un piloto y luego espera: un permiso que nadie solicitó, la opinión de usuarios que lo vieron por primera vez al final, un resultado que nadie midió, un responsable que nunca se nombró. Ninguno de esos es un problema del modelo. Cada uno es un problema de entrega, y cada uno tiene un paso en PROPEL.
¿Cuáles son los seis pasos de PROPEL?
P: Priorizar
No todo lo que está en el backlog merece ir primero. Elija las oportunidades que mejor equilibran impacto en el negocio, problema del usuario, preparación de los datos, complejidad técnica, seguridad y cumplimiento, impacto en el cambio, tiempo hasta el valor y qué tan medible será el resultado.
En la práctica: evalúe el impacto, el problema del usuario, la preparación de los datos y el tiempo hasta el valor antes de construir nada. El primer proyecto debe poder demostrar su valor de forma rápida y visible, porque los primeros logros son los que se ganan el segundo proyecto.
R: Asignar recursos
Arme el equipo correcto antes de construir. Confirme primero los accesos, la responsabilidad, la capacidad y la autoridad para decidir. Según el trabajo, eso significa un patrocinador ejecutivo, un responsable de negocio, un líder de entrega, expertos en la materia, un líder de cambio, ingeniería, y responsables de datos y seguridad.
En la práctica: confirme el patrocinador, el responsable, los accesos y los derechos de decisión antes de empezar a construir. Los retrasos que más vemos se deben a un permiso que falta, no a una función que falta.
O: Operar
Velocidad con transparencia. Ciclos cortos, backlogs y criterios de aceptación claros, demostraciones y ciclos de retroalimentación, seguimiento de riesgos y dependencias, documentación y controles de calidad, con la capacitación y la gestión del cambio avanzando junto con el desarrollo y no después.
En la práctica: ciclos cortos, demostraciones reales y comentarios de las personas que lo van a usar. Pruebe con el usuario final, no al final.
P: Probar
Valide que funciona y que genera valor. Eso significa aceptación funcional, adopción real por parte de los usuarios, medidas de calidad, tiempo ahorrado, menos trabajo manual, mayor rendimiento, menos errores y evidencia de que el flujo de trabajo cambió. Es el paso en que el valor estimado se convierte en valor realizado.
En la práctica: mida lo que realmente cambió: adopción, tiempo ahorrado, errores eliminados. El valor estimado y el valor realizado nunca se reportan como la misma cifra.
E: Expandir
Escale lo que se ha probado, no lo que se ha prometido. Más áreas y grupos de usuarios, más flujos de trabajo, integraciones más profundas, componentes reutilizables, capacitación más amplia y la gobernanza necesaria para sostenerlo a mayor escala.
En la práctica: escale solo lo que ya demostró su valor, hacia el siguiente equipo y el siguiente flujo de trabajo.
L: Liderar
Entregue la solución y desarrolle la capacidad para sostenerla. Transferencia de conocimiento, manuales de operación, capacitación de los responsables del cliente, procesos de soporte y escalamiento, traspaso de la gobernanza, traspaso del backlog y referentes internos, para que el cliente pueda operar, gobernar, mejorar y ampliar lo construido.
En la práctica: capacitación, documentación, gobernanza y referentes internos. El proyecto no termina hasta que el cliente puede operarlo sin nosotros.
El proyecto no termina hasta que el cliente puede operarlo sin nosotros.
¿Cómo se complementan SCALE y PROPEL?
SCALE crea las condiciones; PROPEL las convierte en resultados. SCALE le da a una organización una estrategia clara, preparación para el cambio, las herramientas adecuadas, un liderazgo comprometido y personas capacitadas. PROPEL convierte esas condiciones en resultados entregados, una oportunidad a la vez.
La unión entre ambos es un descubrimiento y una definición de alcance disciplinados. Ahí la intención estratégica se convierte en un número reducido de iniciativas bien definidas, cada una con un responsable, una métrica, sus dependencias y una definición acordada de cómo se verá la prueba. Si se omite esa unión, se suele terminar con una estrategia que nadie ejecuta o con un desarrollo que nadie pidió.
¿Cuál de los seis suele omitir su equipo?
La mayoría de los proyectos de IA estancados omiten un paso, y casi siempre es el mismo. Seis preguntas muestran cuál.
- Priorizar. ¿El primer proyecto se eligió por impacto y preparación, o porque era la demostración más llamativa?
- Asignar recursos. ¿Se confirmaron el patrocinador, el responsable, los accesos y los derechos de decisión antes de empezar?
- Operar. ¿Las personas que lo van a usar lo vieron en las primeras dos semanas, o al final?
- Probar. ¿Puede mostrar qué cambió, separado de lo que esperaba que cambiara?
- Expandir. ¿La siguiente implementación se basa en pruebas o en entusiasmo?
- Liderar. Si el equipo del proyecto se fuera mañana, ¿quién lo operaría?
El paso en el que duda es el que conviene corregir primero.
¿Por dónde empezar?
Por una oportunidad y una mirada honesta al paso que suele fallar. El briefing ejecutivo de IA es una sesión de estrategia gratuita para su equipo directivo, construida alrededor de su industria: dónde está realmente su sector con la IA, los caminos que tiene a su alcance, lo que su junta directiva necesita saber sobre gobernanza y un marco inicial que puede empezar a usar de inmediato. No es una presentación comercial, y saldrá con una idea más clara de dónde se estanca su trabajo con IA, trabaje o no con nosotros.
Agende un briefing ejecutivo de IA y traiga el paso que su equipo suele omitir. Si aún no leyó la primera parte de esta serie, empiece por ¿Qué es el marco SCALE?